Avec un grand nombre d’hôtel de part et d’autre de l’Atlantique, comment évolue l’activité des hôtels du groupe Barcelo ?
Raul Gonzalez – La situation est très différente selon les régions. Si on prend la zone Mexique et Caraïbes, nos hôtels marchent très bien. Les chiffres sont identiques à ceux de 2019 et, pour certains, nous enregistrons même davantage de réservations pour la première partie de l’année prochaine qu’avant la pandémie. Les voyages long-courriers étant limités, ce marché a complètement récupéré avec des mois records pour nos hôtels loisirs grâce au marché américain, au tourisme domestique, mais aussi aux Canadiens qui commencent à revenir.
On peut supposer qu’en Espagne, et plus globalement en Europe, la situation soit moins florissante ?
R. G. – Les gens se sont remis à voyager il y a huit mois, mais sur de courtes distances. Aujourd’hui, la distance a tendance à s’élargir. Si vous regardez les résultats des aéroports concentrés sur le voyage international comme Paris CDG ou Heathrow, leur activité est faible, alors que les aéroports locaux sont dans une bien meilleure situation. De ce fait, les premiers établissements à avoir retrouvé leur activité ont été les hôtels économiques, puis les hôtels loisirs, puis ceux des métropoles tertiaires et secondaires. A l’inverse, une destination comme Barcelone, dépendante des touristes internationaux venant d’Asie et des Amériques, est dans la situation la plus difficile sur le marché espagnol.
Qu’en est-il plus spécifiquement des voyage d’affaires ?
R. G. – Au sein de notre groupe, nous avons deux divisions, l’une consacrée à l’hôtellerie et l’autre à tout ce qui est agences de voyages, tour operating, etc. . Il est intéressant de constater qu’aujourd’hui, c’est la partie corporate de notre agence de voyages (NDLR : Barcelo gère la filiale Espagne de BCD Travel) qui enregistre de meilleures performances que la partie loisirs. Soit totalement l’inverse de notre division hôtels où, en Europe, au Moyen-Orient et aux Amériques, ce sont les hôtels loisirs qui affichent les meilleurs résultats. Voici mon explication : la clientèle de nos hôtels loisirs étant essentiellement domestique, les touristes n’ont pas besoin d’aller dans une agence de voyages pour réserver un établissement près de chez eux, ils le font sur internet principalement. De ce fait, pour notre activité agence, c’est le segment corporate est le plus actif aujourd’hui.
Les réunions et incentives sont-ils aussi en phase de reprise ?
R. G. – Même si nous voyons un retour progressif de cette clientèle – nous avons par exemple reçu récemment un événement de 1 500 personnes dans un de nos hôtels à Séville -, le segment MICE sera le dernier à reprendre. Face à la propagation du virus, le top management des entreprises est encore frileux à l’idée de rassembler leurs équipes. Mais l’incentive va revenir, j’en suis sûr. Les collaborateurs ont un besoin de relations personnelles, les entreprises ont besoin de stimuler leurs équipes, les motiver. Il faut laisser au secteur le temps que la situation sanitaire se stabilise.
A court terme, en 2022 et 2023, nous verrons encore une baisse sur le marché corporate, mais qu’il dépassera les résultats de 2019 d’ici deux à trois ans.
Selon vous, le voyage d’affaires récupérera-t-il totalement après la pandémie ?
R. G. – Pour certains, il reviendra à 100%. D’autres, plus négatifs, s’attendent à ce qu’il ne revienne jamais aux niveaux que nous avons connus. Pour ma part, je pense qu’à court terme, en 2022 et 2023, nous verrons encore une baisse sur le marché corporate, mais qu‘il dépassera les résultats de 2019 d’ici deux à trois ans. Je reste optimiste. Avec les échanges sur Teams ou Zoom, sans doute 20% à 30% des réunions seront abandonnées Mais, en même temps, avec l’essor du télétravail, de nombreuses entreprises limitent le nombre de collaborateurs venant au bureau, voire réduisent la taille de leurs bureaux. De ce fait, elles devront organiser plus de réunions, plus de team buildings pour maintenir l’engagement de leurs employés. Si les collaborateurs travaillent toute la journée derrière leurs écrans, d’ici à deux ou trois ans, ils ne sauront où et pour qui ils travaillent. Autre élément allant dans ce sens, les voyages d’affaires dureront plus longtemps, avec une dimension plus bleisure. En conséquence, la durée de séjour va augmenter. Aujourd’hui, pour un hôtel urbain, elle est de 1,4 à 1,6 nuitée. Elle pourrait passer à 2 voire 2,2 nuitées.
Face aux différentes tendances qui se sont renforcées avec la pandémie, avez-vous adapté l’offre de vos hôtels ?
R. G. – Pendant la pandémie, nous avons pris des initiatives pour nous adapter à la situation, par exemple en transformant des chambres en bureaux. Pour être honnête, on en a vendu très peu. Nous sommes aussi en train de réfléchir à des solutions d’hébergement de long séjour avec des partenaires immobiliers, mais là aussi, nous ne ressentons pas une forte demande. En revanche, ce qui est clair, c’est qu’avec la pandémie, nous nous sommes nettement améliorés d’un point de vue technologique et nous sommes prêts aujourd’hui pour accueillir de plus en plus de réunions hybrides dans nos hôtels. Cette tendance là va s’installer dans le temps long, avec des organisateurs en demande d’une offre de grande qualité pour pouvoir relier de manière fluide leurs équipes réparties dans une vingtaine de lieux différents.
Parlons maintenant de votre groupe, dont l’activité ne se limite pas à l’hôtellerie. Quelles en sont les différentes facettes ?
R. G. – Le groupe Barcelo fête cette année ses 90 ans, avec comme je vous l’ai dit deux business units, l’une dans l’hôtellerie et une division travel, Avoris, née de la fusion l’an dernier avec la deuxième plus grande agence de voyages en Espagne, Globalia. Nous comptons aujourd’hui plus de 1 500 agences de voyages en Espagne et au Portugal, le tout comme je vous l’ai dit intégrant aussi une agence de voyages corporate en partenariat avec BCD Travel. Et nous sommes aussi présents dans le tour operating et l’aérien avec la compagnie Iberojet. En année normale, notre chiffre d’affaires du groupe s’élève à 5 milliards d’euros, ce qui fait de nous le leader de ce marché en Espagne.
Quant à votre division hôtelière, pouvez-vous nous décrire l’ensemble de votre offre ?
R. G. – Concernant l’hôtellerie, nous avons trois modèles. Même si aucun ne porte la marque Barcelo, la majorité de nos hôtels, soit à peu près 115 sur les 250 que nous avons dans le monde, sont aux Etats-Unis. Il y a 20 ans, nous avons acquis une société de gestion cotée en bourse, Crestline, qui était un spin off du groupe Marriott. Tous ces hôtels sont gérés pour le compte d’enseignes des groupes Hilton, Hyatt ou Marriott. En parallèle, en Amérique Centrale et dans les Caraïbes, un autre de nos principaux marchés avec une quarantaine d’hôtels, nous sommes propriétaires de la quasi totalité de nos établissements, de larges resorts pour la plupart comme celui que nous avons dans la Riviera Maya, de plus de 3 000 chambres. Ce qui fait de ce resort un des plus grands au monde. Enfin, en Europe et dans le reste du monde, nous avons une centaine d’hôtels exploités sous nos marques, sous tous modes de gestion. Tous à l’exception d’un hôtel à Madrid pour lequel nous avons conclu un accord avec Blackstone pour en faire un Canopy by Hilton.
Pourrait-on voir un jour apparaître votre groupe en France ?
R. G. – C’est clairement un de nos objectifs. Je serais plus que ravi d’être en France, le premier pays touristique au monde. Cependant, entrer sur ce marché est compliqué. Nous sommes en discussion autour d’un petit portefeuille d’hôtels à Paris pour en devenir les gestionnaires. On adorerait avoir des hôtels à Paris, reste que le problème sur ce marché, ce sont les prix de l’immobilier et des loyers. Nous essayons de toujours faire en sorte que nos hôtels dégagent de bons revenus.. Et à Paris, c’est difficile. Ce n’est pas la seule ville d’ailleurs : par exemple, à Madrid, Barcelo n’était pas présent jusqu’à récemment, alors que nous sommes un des principaux groupes espagnols et que nous faisons partie des 30 premiers groupes mondiaux. Les opportunités là bas n’étaient pas assez bonnes, jusqu’à ce que nous en trouvions une.
Quels sont objectifs de développement hors de votre marché originel, l’Espagne ?
R. G. – En Allemagne, nous avons un hôtel à Hambourg et nous aimerions aussi en avoir un à Berlin. Sur ce marché, nous avions signé un accord avec un propriétaire qui a fait faillite avant d’avoir construit l’hôtel. En Pologne, nous avons signé pour des hôtels à Varsovie et Poznan qui devraient ouvrir d’ici la fin de l’année prochaine. En Europe Centrale, où nous avons déjà des hôtels à Budapest et Prague, nous en aurons un autre à Lubljana au printemps prochain. Enfin, nous avons aussi une bonne présence au Maroc ainsi qu’en Turquie, avec deux hôtels à Istanbul, et au Moyen-Orient avec cinq établissements à Dubai et un à Oman.
Votre stratégie de développement se fait-elle donc région par région ?
R. G. – Nous ne voulons pas avoir un hôtel fanion dans chaque pays, mais développer d’abord un masse critique à partir de laquelle étendre un réseau d’hôtels. Ce sera aussi le cas au Sri Lanka et aux Maldives où nous avons signé un partenariat avec un propriétaire qui développe des hôtels dans ces deux pays. Nous avons avec eux un vaste projet aux Maldives notamment. Dans les prochaines années, cette partie du monde va croître plus rapidement que l’Europe, d’où notre volonté d’avoir une taille suffisante sur ces marchés.
D’une seule enseigne, Barcelo, votre groupe s’est orienté vers une stratégie multi-marques. Pourquoi ?
R. G. – Nous avons longtemps regroupé notre offre autour d’une seule marque, Barcelo, du nom de la famille qui a créé le groupe. Aujourd’hui nous avons quatre marques à la suite de l’acquisition d’Occidental Hotels, un groupe basé à Madrid mais dont tous les établissements étaient dans la région Amériques. Ce groupe avait plusieurs enseignes, dont trois ont été conservées : les resorts de luxe Royal Hideaway, les hôtels haut de gamme Occidental et la marque Allegro sur le segment lifestyle budget. D’où une évolution de notre offre vers une stratégie multi-marques et le passage de certains de nos hôtels Barcelo sous l’une ou l’autre de ces enseignes. Selon les opportunités qui se présentent à nous et de l’intérêt financier que peut apporter telle ou telle marque, nous utiliserons les unes ou les autres dans notre développement.
Activité, tendances, développement : interview de Raul Gonzalez (Barcelo) - Voyages d'Affaires
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